Interjú Egyed Lindával, a Fino-food Kft. ügyvezető igazgatójával

Kérem, mutassa be a Fino-food Kft.-t!

A Fino-food Kft. családi tulajdonban álló hazai vállalkozás. Az eredeti tejipari cég 1993-ban került privatizálásra. A Fino-food Kft. 2006-ban kezdte meg a működését Kaposváron, egy cégcsoport tagvállalkozásaként: a tejfeldolgozón kívül állattartó (tehenészeti) telepek működtetésével, valamint termőföldek művelésével foglalkozó vállalkozások képeznek tejipari vertikumot, amelynek keretei között az értékesítési végpont még kialakításra vár.
A Fino-food Kft. kaposvári tejüzemében jelenleg 130 fő dolgozik. A cég tavalyi árbevétele elérte a 3,6 milliárd forintot. 2010-ben várhatóan összességében 120 ezer liter tej érkezik be a céghez és kerül feldolgozásra. A termékválaszték felét sajtok – köztük különleges sajtok is – képezik, a másik ötven százalék fehéráru, folyadéktej, tejföl, kis részben készítünk ömlesztett termékeket, amelyek ipari felhasználásra, így például sajtos párizsiba, virslibe kerülnek.

Milyen fejlesztések, innovációs folyamatok valósultak meg az elmúlt időszakban a vállalkozás keretei között, milyen célokat szolgáltak, milyen területekre irányultak?

Meghatározó lépés volt a 2006-os kaposvári üzemépítés és beruházás. Ekkor saját igényeink szerint felújítottuk a régi tejüzem épületét, új technológiát honosítottunk meg a tejelőkészítés- és kezelés, valamint a sajtvonalak területén. Ebben az időszakban még régi csomagológépeket használtunk (például a folyadéktejnél és a tejfölnél), mivel akkor ez még csak húsz százaléka volt az árbevételünknek.
Szintén 2006-ban vezettük be az integrált vállalatirányítási rendszert (CSB), ami alapján minden folyamatunkat egy közös rendszerbe gyűjtöttük, így az adatok nem külön-külön alrendszerekben képződnek. Az első évben három modult vezettünk be, a pénzügyi, a raktározási és a beszerzési oldalakat érintve, ezt egészítettük ki 2007-ben a termelésirányítással.
2008-ban csak a technológiai hátteret fejlesztettük, illetve hozzá kapcsolódóan a készáru-raktározási-, valamint csomagoló/segédanyag raktári rendszerünket. Az integrált vállalatirányítási rendszerhez mobil komissiózási modult integráltunk, ami a készáruraktárban segíti a munkánkat. Azóta szkennelés alapján készül a szállítólevél.
Ugyancsak megvásároltunk egy új ESL (Extended Shelf Life) technológiával működő pasztörizálót, amelynek révén hosszabban eltartható a tej, azonban nem lesz olyan „égett” íze, mint az UHT tejeknek. Jobb minőségűre, magasabb tisztasági fokúra cseréltük a zacskótöltő gépeinket és elkezdtünk dobozos tejet is gyártani.
2010-ben ultraszűrő berendezés megvásárlását tervezzük, amivel lehetőségünk lesz a savó melléktermék hasznosítására is. Ebből különböző italokat, valamint pudingokat lehet készíteni, illetve jobban be lehet állítani a sajtkészítéshez is a tejalapanyagot. Ez szintén minőségi előrelépés lesz, ami a hatékonyságunkat is növelheti.
Az elmúlt évek során folyamatosan bővítettük műszaki, technikai háttérbázisunkat, új kazánt vettünk, növeltük a hűtőkapacitást a megnövekedett tejmennyiséggel arányosan (2006-ban még 50 ezer liter tejjel dolgoztunk, most 150 ezer literre kértük meg az engedélyt).

A humán fejlesztéseket nézve milyen konkrét igények, szükségletek képezik a fejlesztések alapját az Ön által vezetett cégnél?

Rendelkezésre áll egy kisebb létszámú, tapasztalt vezetői gárda, valamint az üzemben dolgozó, képzett szakmunkásaink, akikkel hosszabb távon együtt szeretnénk dolgozni. Fontos megemlíteni, hogy nagyon nehéz szakképzett és tapasztalt munkaerőt találni ebben az iparágban. Előfordul, hogy képzetlen, nem a kellő tapasztalatokkal rendelkező munkaerő felvételére kényszerülünk, ebben az esetben  – munkakörtől függően – minimum 3-6 hónap betanulási idővel szükséges kalkulálni. A kollégák képzése és továbbképzése tehát viszonylag hosszabb folyamat lehet, ami jelentősebb befektetést igényel a részünkről. Mindezek ellenére kiemelt jelentőséget tulajdonítunk a rendelkezésre álló munkaerő folyamatos továbbképzésének, fejlesztésének, párhuzamosan megfeleltetve az emberi erőforrásokat a differenciált technikai, műszaki, technológiai újításokból származó elvárásoknak.
Mindezek alapján 2008-ban és 2010-ben a humán oldal erősítése, fejlesztése érdekében humán kutatás-fejlesztési projektek zajlottak a vállalkozás keretei között. A helyzetfeltárásból származó fejlesztési igények és szükségletek megállapítását követően elsősorban a munkához való hozzáállás javítása, a céghez kötődő lojalitás erősítése váltak az emberi erőforrás-gazdálkodási célok közül elsődlegessé. Az alkalmazott munkaerő cégünkhöz való erősebb kötődésének megvalósítása során figyelembe kell vennünk, hogy a dolgozóink közül azok, akik nem pályakezdők, korábbi munkatapasztalataik és személyesen átélt élethelyzeteik során számos negatív tapasztalatot is szereztek. Nekünk természetesen így azon is dolgoznunk kell, hogy az általunk biztosított munkavégzési feltételek pozitív változásokat, lehetőségeket eredményezzenek a dolgozók életében, mindennapi munkavégzésük során vagy ahhoz kapcsolódóan. Azt szeretnénk tehát elérni, hogy olyan kollégák jöjjenek be nap mint nap dolgozni a tejüzembe, akik ezt szívesen is teszik, s ez a munkavégzési hatékonyságot, a teljesítményeket is megnövelheti. Tisztában vagyunk vele kezdettől fogva, hogy a kívánt cél eléréséhez nekünk tulajdonosoknak és vezetőknek is változtatnunk/változnunk, folyamatosan alkalmazkodnunk kell ahhoz, hogy előre tudjunk lépni. Úgy gondolom, hogy az elmúlt évek során kialakított technikai/műszaki, technológiai feltételek mára adottak ahhoz, hogy hatékonyan lehessen dolgozni. A termelés során adódó problémák megoldását hatékonyabb szervezéssel és a dolgozói hozzáállás javításával, ezen keresztül a teljesítmények növelésével kívánjuk elérni, tehát az emberi tényezőre és a szervezet fejlesztésére szeretnénk a továbbiakban nagyobb hangsúlyt helyezni. Ezen fogunk dolgozni a következő időszakban.

Hogyan, mennyiben illeszkednek a fejlesztési intervenciók a vállalkozás stratégiai célkitűzéseihez?

A fejlesztési intervenciók teljes mértékben illeszkednek a vállalkozás stratégiai célkitűzéseihez. 2004-ben kérdéses volt a tejüzem további működése, azonban a nehéz helyzetet felvállalva a további működés mellett döntöttünk. 2006-ban, amikor Kaposvárra költöztünk, eldöntöttük, hogy szeretnénk a tejfeldolgozással hosszú távon foglalkozni. Láttuk azonban, hogy egy viszonylag kicsi, 50 ezer literes tejfeldolgozó kapacitást felmutatni képes üzem nem tud hosszabb távon életben maradni, tehát szükségképpen növekedni, fejlődni kell. A 2006-ban megkezdett technológiai fejlesztések is azt a célt szolgálták, hogy hosszútávon a piacon tudjunk maradni. Ennek érdekében elhatároztuk, hogy semmi esetre sem a kommersz, hanem a prémium kategóriában szeretnénk terméket előállítani, ezért is ragaszkodunk kezdettől fogva a drágább, de modern technológiához és a folyamatos fejlesztésekhez. Tudjuk, hogy mindez a magas minőség garanciájának fontos előfeltétele. Az összes fejlesztésünk ezt a célt szolgálja.

Milyen hasznát, jelentőségét látja az innovációnak, ezen belül a humán innovációnak szervezeti keretek között?

A kérdés és a kérdésre adható válasz két részből áll: egyrészt rendelkezésre kell, hogy álljon a modern technika és technológia, amivel gazdaságosan, jó minőséget lehet előállítani. Ahogy említettem, úgy gondolom, hogy most már a cégünknél ez adott. Azonban mint minden technológiát, ezt is embereknek kell működtetni bizonyos mértékig. Nem tudunk ti. mindent gépesíteni és nem is biztos, hogy az a jó, ha mindent gépek végeznek. Olyan munkatársaknak kell éppen ezért a rendelkezésre álló technológiát működtetni, akik kellő hozzáállást tanúsítanak, megfelelő figyelemmel, felelősséggel állnak a munkájukhoz és az annak ellátása során használt eszközökhöz, gépekhez, berendezésekhez. Fontos tehát, hogy a dolgozók tudják, hogy mit és hogyan kell csinálni, tehát egyfelől szakmailag képzettek kell, hogy legyenek, de emellett be is kell, hogy tartsák a technológiai, munkavégzési fegyelmet, meg is kell, hogy óvják a munkaeszközeiket, amelyekkel dolgoznak. Mindezek alapján nagy súllyal esik a latba a munkavállalók hozzáállása. Az említett üzemszervezéssel, koordinációval pedig rengeteget lehet spórolni, növelni a hatékonyságot a tapasztalatok szerint. A szervezési, vezetési, koordinációs tevékenységek javításához a vezetői készségeknek, képességeknek a fejlesztése szükséges, amit szintén nagyon fontosnak tartunk és támogatunk.